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携程、途牛攻入线下:旅行社迎来生死之战

2019-05-20 18:18 | 作者: 李原

 

屏幕快照 2019-05-20 下午4.36.24

面对线上流量红利见顶窘境,携程、途牛等国内头部OTA平台率先将目光投向了线下。此刻,它们正通过或加盟或?#26434;?#30340;方式在全国广布门店,OTA与传统旅行社间新一轮热战悄然打响。

?#27169;?#20013;国企业家》记者 李原   编辑|齐介仑   头图摄影|肖丽

 

以1999年10月携程旅行网正式上线为标志,OTA(Online Travel Agency)即在线旅游,迄今已在中国走过20个年头。如今,传统旅行社的市场份额已被前者大幅蚕食,毛利率已从上世纪90年代的30%降至不足10%。但与之相对,OTA的线上渗透率从未超过15%,换言之,更多的交易依然是在线下完成的,谁都无法彻底攻陷对方的阵地。

从2016年下半年开始,随着互联网整体红利见顶,“新零售”被高频提及;OTA这些最早宣称要颠覆传统旅行社的公司,?#37096;?#22987;拥抱线下。

2016年10月,携程战略投资旅游连锁超市旅游百事通后,开始全面进军线下渠道建设。2019年3月,携程宣布将在现有1700家门店的基础上以加盟模式,新增1300多家,其中660家落地到县级?#23567;?#25353;照这一规划算下来,加上旗下旅游百事通和去哪儿门店,携程门店总数将突破8000家。

与携程一样,驴妈妈旅游网采取的也是加盟模式,目前门店已发展到近800家,主要分布在华东地区。

途牛旅游网同样在线下发力,但采取的是?#26434;?#27169;式。2018年,途牛新增门店345家,?#26434;?#38376;店总数达到了509家。

线下机会不仅OTA在觊觎,投资机构也在加码,后者关注的则是旅游门店的整条赛道。

围绕市场与用户的新一轮热战,时下已在线上与线下旅游企业间悄然打响。

曾经主做出境?#38395;?#21457;的众信旅游,现在也在开设以零售业务为主的门店。截至2018年年底,众信已拥有零售门店435家,较2017年增加了300余家,且2019年还将继续增加落地区域。

立足旅游全产业链服务的腾邦国际,从2017年开始通过投资并购的方式进行门店加盟,目前已拥有门店超过3000家。此外,背靠律所、金融等资源的盈科旅游,号称已拥有了上万家加盟店。

不过,OTA涉足线下的步伐并?#24708;敲此?#30021;,线下是一个强调强运营的江湖世界,与线上互联网人的逻辑极难共通。OTA要为线下设计全新的沟通模式和规范,构建新的团队,而被OTA收编的传统旅行社也需学习与互联网人的相处之道。

当OTA不断深入传统旅行社腹地,大大小小的旅行社自然不会坐以待毙,目前看,它们正在依托各自背景和优势,各展其能,寻?#26131;?#26032;的业务突破口。

门店拉动效果明显

依托电商平台,3C、服装、日化这些标准化产品,已成为中国互联网化程度较高的几个领域。在旅游行业,机票、?#39057;?#31561;标品是最早互联网化的产品,渗透率也最高。而旅游度假产品作为典型的非标品,要依赖大量的线下咨询服务,又有着个性化、碎片化的特性,渗透率一直很低。

对OTA来说,直接与旅行社争夺客源并非是它们的核心目的,它们更长远的战略布局是优化自身已经固化的产品和客群结构。

携程旅游渠道事业部总经理张力曾经是旅游百事通的CEO。2016年,百事通被携程正式?#23637;海?#24352;力也随即加入携程。据张力向《中国企业家?#26041;?#32461;,目前携程门店的线下与线上客源重叠?#32676;?#20302;,只有不到20%。也就是说,门店80%的客人都是新客。另外,门店的获客转化率也很可观,可以达到40%左右。

携程门店刚运营时,90%以上的新用户是跟团游的老年人,现在这个比例正在逐渐降低,客单价?#34453;?#24212;提高。过去传统旅行社的客单价多为1000元左右,目前许多携程门店的客单价可以做到4000元。

2018年,携程门店的交易额达到了100亿元,2019年张力的目标是做到140亿元。虽然携程在2018年财报中只公布了旅游度假业务的营业收入,没有公布交易额,但据张力说,目前线下的交易额与线上已经十分接近。

门店的拉动效应不仅对采取加盟模式的携程?#34892;В?#23545;?#26434;?#27169;式的途牛来说,从客源到交易额,门店的推动效果同样明显。

途牛旅游网副总裁齐春光向《中国企业家?#26041;?#32461;,2017年,途牛线下交易额占总体交易额的10%左右;虽然途牛的开店速度不算很快,但到2018年第四季度,线下份额也已经达到了20%,在一些互联网渗透率不高的北方城市,线下占比甚至超过了50%。

传统旅行社受限于产品数量不足,多数只能销售“跟团游”,依靠供应链生存,很难实现“?#26434;?#34892;”的匹配,而OTA则将产?#20998;?#31867;迅速扩展到了十万、百万级。

例如,途牛做的马尔代夫团在业内非常有名,市场份额极高。齐春光介绍,“它看似一个单项服务,背后需要庞大的系统支持。”

马尔代夫有几百个海?#28023;?#20013;国人又?#19981;?#22825;数短、来回切换几种房型和玩法。游?#36884;?#24120;要求住宿4~5晚还要匹配“两沙两水”。?#34892;?#28023;岛需要乘快艇,?#34892;?#35201;乘水上飞机,加上?#39057;輟?#25151;型,配起来特别复杂。

对此,传统旅行社?#25442;?#25512;荐两三种打包选择,而OTA借助后台强大的产品端,能给?#31361;?#25552;供更多选择。?#28909;?#36884;牛开发了帮助销售员匹配需求的“苔客”小程序,再搭配上专属?#22836;?#32842;天软件。齐春光说,旅游的新零售需要线上对线下强大的?#38469;?#23454;时赋能才能实现。

加盟还是直营?

?#25317;?#32431;的投入来看,线下门店的拓展对OTA们来说并不算是沉重的负担。

携程布局线下与线上的做法类似,采取的都是轻资产的平台模式,借助携程既有品牌和资金的强大势能,用投入较少的加盟方式,快速提升门店的数量与规模,抢占市场。

从ROI(投资回报率)角度观察,携程开设门店似乎是个稳赚不赔的买卖。目前携程向每家门店收取每年3万元的管理费,租金、店面、人力投入等则由门店自行承担,门店加盟商从产品批发价和售卖价之间的差价中赚取利润。同时,携程与店主签订一个年度的业绩?#20449;担?#36229;过业绩有奖励,没有达到则会扣除差额的1%作为罚款。而携程方则更多是依靠门店拉升的客?#20174;?#20135;?#26041;?#26131;额,从上游供应商端赚取费用。

在旅游行业,线下旅行社从一个加盟商跳转到另一个加盟商,被称为“翻牌”。由于旅行社之间,产品同质化?#29616;兀?#20174;事旅行社的门槛很低,毛利率不足8%,这种充?#24535;?#20105;的状态让经营者普遍缺乏忠诚度,“牌”经常被翻来翻去。

携程旅游上海梅川路店店长景晓军,从业20年来,经历过多次“翻牌”。她在国营旅行社工作过,又陆续加盟过春秋国旅、乐游等品牌。携程的首选就是对景晓军这样的资深传统旅行社从业者进行“翻牌”。2018年,她以线下门店加盟商的身份,进入携程生态,并?#20449;?#20102;每年2000万的销售额。

旅行社一年能做到五六百万的营收已经算是大店,景晓军此前给国旅签的协议仅是一年200万。翻牌携程一年之后,景晓军的店不仅完成了任务,还实?#33267;死?#28070;打平。

不过,携程这种翻牌加盟模式,优劣势都很明显。

优势在于,无需大规模资金投入,便可迅速达成规模效应,而且携程门店的选址有别于传统旅行社,不一定要临街,超?#23567;⒕频輟?#26426;场?#28909;?#20309;消费场景,都可以开店。

劣势则在于,它决定了携程与门店之间是一种弱连?#25317;?#20851;系,虽然协议中明确规定门店对其他品牌排他,但“走?#38477;?rdquo;的问题?#29575;?#19978;难以避免;另外,加盟模式真正考验的是总部对分散在全国各地门店的控?#23631;Γ?#22914;何保证订单数据一致、会员信息互通,如?#26410;?#36896;起门店的会员体系、保证终端的统一,都颇费思量,携程还有很长的路要走。

相比之下,?#26434;?#27169;式除了前期较高的投入成本,似乎可以在数据、管理层面解决控?#23631;?#30340;问题。途牛选择的就是?#26434;?#30456;较携程,途牛的模式无疑更重,这也给多年来苦苦?#38750;?#30408;利的途牛带来了很大压力。

在接受《中国企业家》记者采访时,齐春光首先解释了途牛为何没有选择加盟模式——这很大程度上与携程有关:在资源方面,携程是“老大哥”,携程先做?#24605;?#30431;,途牛如果继续跟进,机会将受到?#36153;埂?/p>

况且,“盈利”和“商业模式”一直是途牛发展过程中的敏感词。2014年上市的途牛,直到2018年第三季度才第一次实现盈利,接着又在第四季度再次陷入亏损,而其中的原因,与途牛的店面扩张战略不无关系。

途牛的店面更偏向销售服务型功能,不超过30平米,单店投入不超过60万元,主要分布于商场、超?#23567;?#31038;区。经营一年以上的店面,年营收可达800万元左右,按毛利6%~8%计算,可基?#22659;?#24179;于投入,几乎没有?#35009;从?#20313;。目前,途牛线下门店的布局主要在一二线城市,暂无下沉计划。

除此之外,途牛选择布局的城市主要以可辐射周边交通枢纽为主。?#28909;?#27827;北、天津,甚至山西大同的旅游?#29275;?#22823;多会选择从北京出发;苏州的多数客人从上海出发;南京的禄口机场,则可辐射到?#19981;?#33436;湖、马鞍山一带。在可被交通枢纽辐射的城市,途牛多会布局。

在保证体验?#32676;?#25972;体盈利之间的平衡中,途牛做了不少精算。齐春光表示,以量优先最后可能亏钱,因为旅游既是零售产品,又类似生鲜,飞机、?#39057;?#35746;过了卖不出去不行,不订又会没有位置。“我们需要根据自身的量去采购,?#19981;?#24320;发一些线下的小?#29275;?#20445;证客人体验的前提下,也保证稳定的盈利。”

两种?#24149;?#30340;碰撞

对OTA们来说,开设门店对其优化产品与客群的?#20040;?#26159;显而易见的,但线下真正的难点在于运营,如何将线上与线下打通融合,这个过程,OTA们并不熟悉,其中有重重?#21040;福?#20063;充满着两种?#24149;?#30340;碰撞。

在整个旅游产业链中,渠道端的OTA和B2B分销端的航空公司、?#39057;輟?#26223;区等信息化水平很高,利润率也?#20808;?#26131;控制;而连接两方的旅行社,普遍水平较低,竞争激烈,毛利很低,传统旅行社里,查库存经常还?#30475;?#30005;话。

“线上与线下的供应链是两拨人在做,如何整合成一个产品库,用一套交易系统,这需要大量的工作。”张力多年来一直在线下耕?#29275;?#36827;入携程后,他感到了线下的江湖派与互联网人思维的不同之处。

互联网是B2C的模式,线下项目则要先通过供应商和门店才能触达C端,是B2B2C。商业模式不同,团队基因自然也不同,矛盾经常发生。张力介绍说,过去携程业务部的人不会半夜或者周末?#25317;紺端?#31361;?#30340;电话,他们认为这该去问?#22836;?#20917;且门店参差不齐,?#34892;?#38382;题很low。

门店经常不理解为什么流程要走后台,财务要这么严苛。旅行社过去确认事情就是打个电话、发个传真,现在要将需求列成?#22987;?#36824;要让携程方根据数据、流量做出审核,给出方案。另外,门店是地面作战部队,?#37096;?#21495;、讲情感,常用喝?#35780;?#24863;情,与互联网人风格迥异。如此一来,线上线下两个团队聚在一起时,看起来不像是一家公司出来的。

“线下团队会用吵架的方式沟通,用喝酒来派任务。以前我们外派,员工喝完酒,拎着包就走了。到携程后,外派工作经常派不出去。”张力说。

类似的争?#22330;?#35752;论、磨合,?#20013;?#20102;大?#23478;?#24180;半的时间,携程的产品、运营团队逐渐习惯了门店方提来的问题和需求,门店方也渐渐提高了自己的管理水平。携程?#38469;?#26041;为门店开发了CRM系统,?#25237;?#31181;可以实时比价、搭配的小程序,还为门店开发了用户数据分析系统,帮助门店从初级营销转为?#32469;?#20135;品效率、营销效率、管理效率,真正形成立体化的竞争。

在途牛,虽然是?#26434;?#27169;式,也有同样的问题发生。途牛规定,所有的工作?#23478;?#28041;及流程标准,这样的规定对于旅游从业者来说很难适应。齐春光说,也正因此,途牛现在最头疼的问题就是如何?#19994;?#32447;上线下能力兼具的人才。

旅行社发起防守反击

随着OTA在线下扩?#29275;?#26412;就压力重重的传统旅行社,发展空间更为逼仄。目前看,小型传统旅行社大量倒闭、关停,或者被巨头收编,门店品牌在快速走向集中。

据启信宝提供的数据,2015年~2018年,旅游行业吊销、注销企业数分别为1283家、3013家、2313家、4285家;2019年则更为严峻,截止到3月,上述两类企业已超过3000家。

不过,旅行社的地域壁垒也很牢固,广州的广之旅,上海的锦江与春秋国旅,北京的众信旅游,在当地都有很强的号召力,OTA一时难?#38498;?#21160;。

不过在景晓军的观察中,旅行社的市场份额正在萎缩:少数如凯撒旅游背靠大股东海南航空的资源,出境游产品没有分销,毛利率还能保持在15%左右;大部分旅行社都苦于竞争,挣扎在被蚕食的边缘。

例如,春秋航空从上海有大量直?#21830;?#22269;、沙巴、柬埔寨的航班,春秋国旅也曾经是上海最忙的店面,但随着更多航空公司开启了廉价的直飞,春秋的优势在逐步降低。

至于国旅等国营背景的旅行社,目前依然主要依靠固有资源和思维,在触网和移动端的布局十分有限。在景晓军看来,它们在未来将越来越难获得竞争力。

有前瞻眼光的旅行社已经?#36861;?#24320;始对门店做出升级改造动作。例如,凯撒旅游门店升级到了四代“凯撒到家”,定位为社区旅游综合服务平台。中青旅的门店兼具微店、社区店、俱乐部店、VR体验等多种功能。

与此同时,旅行社也在寻求向线上融合:凯撒旅游战略投资了航班管家;众信旅游则投资了悠哉网、穷游网、要出发等互联网公司,并开始寻求团队游、?#26434;?#34892;等一站式全方位的旅游服务。另外,也?#34892;?#22810;旅行社还开始着眼于景区、文旅小镇、文旅综合体的运营,切入当地资?#30784;?/p>

归根到底,旅游产业的竞争是产品与服务的竞争。不论是OTA,还是旅行社,两方最终?#23478;?#23398;习如何将线上与线下的资源融合,构建起自己在产业链上的独特优势。

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